fbpx

OKRs: a história por trás da metodologia mais adotada no Vale do Silício

Vale do Silício, outono do ano de 1999. Rodovia 101. Ele estaciona seu carro no estacionamento da empresa na qual acabara de fazer um investimento de 11,8 milhões de dólares, uma startup fundada por dois ex-alunos de Stanford. A tarefa do dia: apresentar uma ferramenta que revolucionaria a empresa fundada por Sergey Brin e Larry Page, o Google. Foi nesse dia que John Doerr apresentou a ferramenta OKR’s para os fundadores e profissionais do Google, que naquele período girava em torno de 30 pessoas. O cenário: uma mesa de pingue-pongue e alguns pufes.

Um PPT, objetivos e resultados-chave

O primeiro slide de John Doerr estava escrito: OKRs “Uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda a organização”.

Doerr deu início: um objetivo é simplesmente o que deve ser alcançado. Resultados-chave estabelecem e monitoram como chegamos ao objetivo.

Para colocar em prática o que estava sendo dito, Doerr apresentou seu objetivo daquele dia (construir um modelo de planejamento para a empresa e estabeleceu três resultados-chave:

-KR1 — terminar a apresentação na hora certa
– KR2 — Criar, com toda a equipe — um conjunto de amostras de OKRs trimestrais do Google
– KR3 — Conseguir respaldo da gerência para testar o modelo OKR por 3 meses.

Essa história, na verdade, começa para Doerr na década de 1970, quando ele ainda era engenheiro da Intel. Foi ali, por intermédio de Andy Grove, que Doerr usou, pela primeira vez, a metodologia OKR.

Mas o que são OKRs? Para Doerr, os OKRs (sigla para Objectives and Key Results) são protocolos colaborativos de definição de metas para empresas, equipes e indivíduos.

Origens
Em 1968, um professor de Psicologia da Universidade de Maryland, Edwin Locke lançou uma teoria que pode ter influenciado Andy Grove quanto às OKRs. Para o psicólogo, “metas difíceis impulsionam o desempenho de forma mais eficaz do que metas fáceis”. Para Locke, metas específicas e difíceis eram responsáveis por produzir melhores resultados que metas vagamente formuladas.

Grove também usou como referência um livro publicado em 1954 por Peter Drucker, chamado A Prática da Administração de Empresas, que trata de um conceito denominado por Drucker de “administração por objetivos e autocontrole”. Esse modelo, também conhecido como APO foi adotado por várias das empresas inovadoras do período, entre elas, a HP.

As principais diferenças entre os modelos:
APOs
– O quê
– Anual
– Provado e limitado
– De cima para baixo
– Vinculado à remuneração Avesso ao risco

OKRs da Intel
– 
O quê e como
– Trimestral ou semestral
– Público e transparente
– De baixo para cima ou lateral
– Principalmente separado da remuneração
– Agressivo e determinado

O legado de Andy Grove
“Uma das personalidades mais aclamadas e influentes da era da computação e da internet”. Foi assim que o The New York Times classificou Andy Grove quando faleceu, aos 79 anos. Em 1997, ele foi nomeado pela revista Time como “O principal responsável pelo incrível crescimento do poder e do potencial inovador dos microchips”.
No seu livro, Avalie o que importa, John Doerr dedica páginas e páginas para o seu mentor. Para Doerr, os OKRs são o legado e a prática de gestão mais valiosa e duradoura de Andy.
Confira os ensinamentos de Grove:

Menos é mais
Para Andy Grove, “alguns poucos objetivos extremamente bem escolhidos transmitem uma mensagem clara ao que dizem “sim” e ao que dizemos “não””. Para ele, um limite de 3 a 5 OKRs por ciclo leva empresas, equipes e indivíduos a escolherem os mais importantes.

Defina metas de baixo para cima
Para promover o engajamento, as equipes e os indivíduos devem ser incentivados a criar aproximadamente metade de seus próprios OKRs, em comum acordo com seus gerentes.

Sem imposições
Os OKRs são um contrato social cooperativo para estabelecer prioridades e definir como o progresso será medido. Mesmo depois de definidos os objetivos da empresa, seus resultados-chave continuam sendo negociados. O compromisso de todos é essencial para o alcance das metas.

Seja flexível
Se um objetivo não parece maios prático ou relevante, os resultados-chave podem ser modificados ou mesmo descartados durante o ciclo.

Ouse falhar
“A produção tenderá a ser maior quando todos lutarem por um nível de conquista além de se alcance imediato… Essa definição de metas é extremamente importante se o que você quer é o desempenho máximo de si mesmo e de seus subordinados”. Grove.

Uma ferramenta, não uma arma
O sistema OKR para Grove, “tem o objetivo de acompanhar uma pessoa a fim de colocar um cronômetro na mão dela, para que assim ela possa avaliar seu próprio desempenho. Não é um documento jurídico sobre o qual uma análise de desempenho deve se basear”.

Seja paciente, seja resoluto
Todo esse processo vai exigir resiliência, porque é cheio de altos e baixos, tentativas e erros. Segundo Grove, a Intel tropeçou muitas vezes na implementação dos OKRs: “Nós não entendíamos por completo o principal propósito disso. E estamos ficando melhores com o passar do tempo”. Para Doerr, é normal que uma empresa leve entre quatro e cinco ciclos de três meses para adotar e compreender todo o potencial do modelo.

Renato “Minas” Buiatti é educador e cofounder da How.

Voltar para blog